Le false aspettative della comunicazione pubblica

La prima aspettativa è la più difficile da rinegoziare, perché è quella che il committente paga. Si chiede alla comunicazione di muovere variabili che non governa: immatricolazioni, ranking, finanziamenti competitivi.

Tra il 2022 e il 2024 abbiamo lavorato a tre campagne di immatricolazione consecutive per l'Università di Siena. Dopo ognuna, il committente voleva comprensibilmente sapere che impatto avessero avuto le nostre attività sulla crescita delle iscrizioni che, per fortuna, c’è sempre stata. La risposta onesta è che non lo sappiamo. Sappiamo le visite al sito, le richieste dal modulo di contatto, i download della guida ai corsi. Sappiamo come si è mosso il pubblico digitale davanti alla campagna. Non sappiamo chi si è iscritto per la campagna, e non abbiamo modo di saperlo. 

Le ragioni per cui ci si iscrive a un ateneo maturano lentamente, dentro la famiglia e la scuola, e un funnel pubblicitario non le vede. Lo dice una letteratura che ha decenni: Bourdieu e Passeron leggevano già la scelta universitaria come selezione legata al capitale culturale della famiglia, e i rapporti AlmaLaurea lo confermano con dati recenti. Eppure le campagne stagionali continuano a essere vendute, e comprate, come la leva che sposta il il numero degli iscritti

Una campagna, a nostro parere, può fare parecchie cose utili. Dichiara l'identità dell'ateneo, occupa uno spazio mediatico, costruisce un'attesa nella generazione che si avvicina alla scelta, prepara il terreno al momento in cui il diciassettenne apre il sito dell’ateneo e ci passa lungo tempo per capire l’offerta didattica. Il guaio, semmai, nasce quando lo vendi per la leva dell'obiettivo strategico, mentre una campagna dovrebbe essere presidio di presenza pubblica che difende l'attrattività di lungo periodo.

Si chiede spesso alla comunicazione di un'istituzione della conoscenza di essere popolare, cioè di lavorare sui numeri grandi, i trending topic, di essere ripresa dai quotidiani nazionali. Questo genere di aspettative sono figlie del marketing corporate, dove la popolarità serve a vendere prodotti di massa a un mercato di massa. 

Trasferita all'università o a una fondazione di ricerca, il modello semplicemente fallisce, perché il loro lavoro parla quasi sempre a pubblici precisi, con lingue e abitudini di lettura diverse, per cui la metrica del pubblico generale è fuori bersaglio.

La trappola della popolarità brucia il budget del committente verso pubblici che con la sua funzione non hanno rapporto e indebolisce la voce dell'istituzione presso i pubblici giusti, perché la costringe a un registro che quei pubblici non sentono come proprio. 

Le università che hanno preso la via degli influencer accademici ne hanno ricavato visibilità immediata, spesso al prezzo di una diffidenza interna.

La terza aspettativa è la più giovane, e per questo la meno difesa da anticorpi culturali. Si chiede alla comunicazione di un'istituzione pubblica di essere sincera. La parola gira nei brief da dieci anni, importata dalla cultura aziendale che ha messo l'autenticità tra i valori di posizionamento. Mostrare il dietro le quinte, far parlare i ricercatori in prima persona, non nascondere niente.

Sotto c'è un equivoco. La comunicazione di un'istituzione non è una persona. È un apparato costruito, che serve un committente, che seleziona e decide cosa dire e cosa tacere secondo regole che il pubblico non vede. Chiederle di essere sincera vuol dire chiederle di essere quello che non è. Il risultato è una sincerità di scena: i testimonial degli studenti raccolti dal portavoce, i video di laboratorio dove i ricercatori recitano la spontaneità davanti a una camera che li ha avvisati tre giorni prima.

Goffman, nella Presentazione di sé nella vita quotidiana, distingue il palco dove va in scena la presentazione dal retro dove si prepara. La trappola della sincerità chiede di portare il retro sul palco. Nel momento in cui lo fai, costruisci un nuovo palco travestito da retro. Prima o poi il pubblico lo riconosce, e la fiducia tradita da una sincerità che si scopre costruita si ripara peggio di quella verso una comunicazione dichiaratamente istituzionale.

C'è anche un'etica del lavoro. La comunicazione sincera tende a strumentalizzare le persone che vi partecipano: il ricercatore che recita la spontaneità, lo studente che presta la sua storia, la persona malata che firma la testimonianza. Una comunicazione che dice di essere quello che è e le interpella come fonti e testimoni, senza obbligarle a interpretare se stesse.

La via d'uscita è una nozione più severa, l'onestà dell'apparato. Una comunicazione è onesta quando dichiara la propria natura: chi parla, per conto di chi, con quale interesse, entro quali limiti. Non è una nozione che vende bene ma è una nozione che, a nostro pare, dura.

La quarta aspettativa è la più strutturale. È l'idea che la comunicazione sia un ufficio, una scatola che si apre e si chiude quando serve. L'istituzione prima fa qualcosa, ricerca, didattica, terza missione, e poi comunica quello che ha fatto, attraverso un apparato separato dal lavoro, con altre persone e altre metriche.

È comoda dal lato amministrativo, perché produce organigrammi puliti e responsabili individuabili. Ed è falsa dal lato della descrizione. La comunicazione di un'istituzione della conoscenza è una dimensione del suo lavoro, non un suo ufficio. Un partenariato che si lascia raccontare male nei primi sei mesi non avrà la stessa traiettoria di uno che si è raccontato bene. Una fondazione che pubblica i suoi studi come PDF sul sito e una che li pubblica dentro un magazine curato costruiscono, nel tempo, due comunità di lettori diverse. La comunicazione non riferisce il lavoro. Lo prolunga, lo rende possibile oppure lo blocca.

Quando ha funzionato meglio, la comunicazione si è seduta al tavolo delle decisioni strategiche, non a quello dell'esecuzione. Il modello che per noi ha reso di più è il lavoro con i delegati del Rettore alla comunicazione, a Siena e alla Stranieri. Persone che siedono nel governo dell'ateneo e hanno la comunicazione nel proprio mandato. Discutere con loro non vuol dire discutere di campagne. Vuol dire discutere di come l'ateneo si pensa. La campagna nasce dentro quella conversazione, e ha un'altra qualità.

Il modello opposto è l'ufficio interno che riceve l'indicazione di fare una campagna e la appalta a un fornitore esterno. Produce il novanta per cento delle campagne universitarie che chi segue il settore riconosce come intercambiabili. Non perché chi le ha fatte non conoscesse il mestiere. Perché la conversazione strategica non c'è stata. C'era un brief, e si è risposto al brief.

GRINS, il partenariato PNRR sulla sostenibilità economica, lo mostra al rovescio. Nell'ultimo anno abbiamo seguito un policy brief sulla finanza sostenibile, nato come documento tecnico per i regolatori. In una riunione con i ricercatori dello spoke è venuto fuori che aveva un secondo pubblico, gli investitori istituzionali, a patto di riscriverlo in un altro registro. La decisione di produrne due versioni è nata lì. Non sarebbe nata se la comunicazione fosse stata una funzione separata: un'agenzia che riceve il PDF finito non ha modo di intervenire mentre il documento si scrive.

Il presidio continuativo non vale per tutto. Funziona dove l'istituzione ha una vita lunga davanti e una persona, dall'altra parte del tavolo, che fa propria una conversazione che dura. Su committenze brevi e urgenze stagionali, il fornitore esterno resta la strada obbligata. Il punto è riconoscere il presidio come opzione preferibile dove le condizioni lo permettono, e smettere di trattarlo come un lusso.

Apriamo questa rubrica del magazine del nuovo sito di Dinamo con questa riflessione perché molto di quello che intendiamo dire in futuro poggia sulla distinzione tra cosa la comunicazione pubblica, largamente intesa, riesce a fare e cosa no.

Le istituzioni della conoscenza lavorano dentro una nube di aspettative implicite e in questo articolo ne affrontiamo quattro, quelle che più frequentemente abbiamo incontrato.